O'zingiz o'sib chiqayotganingizda tashkilotning o'zgarishiga bo'lgan ehtiyojni aniqlab oling va baholang.
Agar tashkilot ichki tizimni rivojlantirishda to'liq muvaffaqiyat qozona olmasa, o'sishning ma'lum bir bosqichiga muhtoj bo'lsa, u "o'sayotgan og'riqlarni" boshdan kechiradi.
Kichik biznesdagi o'sib borayotgan og'riqlar tashkilotning o'tish davriga muhtojligi alomatlaridir.
O'tgan yigirma yil mobaynida to'plangan ma'lumotlarga asoslanib, organizmning eng ko'p tarqalgan og'rig'ini ko'rib chiqaylik va biznesning turli xil o'lchamlari va turlarining ko'payib borayotgan og'riqlar darajasini muhokama qilamiz.
O'n eng keng tarqalgan tashkilotning o'sishi
Tashkilotlar ko'proq ishchilarni yollaydi va ko'proq ish bilan shug'ullanadi, ular odatda tashkilotning rivojlanish jarayonida biror narsa noto'g'ri ketganligini ko'rsatadigan turli xil og'riqlarni boshdan kechirishadi.
Tadbirkorlar o'z kompaniyalari bilan shug'ullanishga tayyor bo'lishlari kerak bo'lgan eng keng tarqalgan organizatsion o'sayotgan og'riqlardan:
1. Odamlar "kunning soati yetarli emas" deb o'ylashadi.
2. Odamlar juda ko'p vaqtni "yong'in chiqardi".
3. Odamlar boshqa odamlar nima qilayotganini bilishmaydi.
4. Odamlar firmaning qaerdaligini bilishmaydi.
5. Juda yaxshi rahbarlar bor.
6. Odamlar "agar men buni to'g'ri amalga oshirishni istasam men buni o'zim qilishim kerak" deb o'ylaydi.
7. Ko'pchilik uchrashuvlar vaqtni behuda sarflash deb o'ylashadi.
8. Rejalashtirilganda, juda kam ta'qiblar kuzatiladi, shuning uchun ishlar bajarilmaydi.
9. Ba'zi odamlar firma ichidagi o'rni haqida ishonchsiz deb hisoblaydilar.
10. Firma sotishda o'sishni davom ettiradi, lekin daromadlar emas.
Bu o'sayotgan og'riqlarning har biri quyida ko'rsatilgan.
1. Odamlar "Kunning ko'pi etarli emas" deb o'ylashadi.
Tashkilotning eng ko'p tarqalgan og'rig'i shunchaki etarli vaqt yo'qligi shikoyatidir. Xodimlar kuniga yigirma to'rt soat ishlaydigan, haftasiga etti kun ishlaydigan va hali hamma narsani qilish uchun etarli vaqt yo'qligini his qiladilar.
Ular "ortiqcha yuk" va ortiqcha stress haqida shikoyat qila boshlaydilar. Har ikkala shaxs ham, bo'limlar hamisha o'zlarini qo'lga kiritish uchun harakat qilmoqdalar, lekin hech qachon muvaffaqiyatsizlikka uchramaydilar. Ularning ishi qanchalik ko'p bo'lsa, shuncha ko'p narsa ko'rinadi, natijada tugatilmagan tsikl. Odamlar treadmillda bo'lganidek his qiladilar.
Bu his-tuyg'ularning ta'siri juda uzoqqa borishi mumkin. Birinchidan, xodimlarning ishdan ortiqcha ishlamayotganliklariga ishonishlari ma'naviy muammolarga olib kelishi mumkin. Shikoyatlar ko'payishi mumkin. Ikkinchidan, xodimlar haddan ortiq stress tufayli jismoniy kasalliklarga duch kelishadi. Bu psixologik va jismoniy muammolar, kompaniyaning samaradorligini pasaytirishi mumkin bo'lgan absenteeizmning o'sishiga olib kelishi mumkin. Nihoyat, xodimlar bu shartlar ostida ishlamasliklari va tashkilotdan chiqishlari mumkinligi haqida qaror qabul qilishlari mumkin. Bu esa, yangi odamlarni ishga olish, tanlab olish va o'qitish bilan bog'liq bo'lgan katta aylanma mablag'lari va almashtirish xarajatlariga olib keladi.
Ko'pgina xodimlar kun davomida etarli vaqt yo'qligini his etganda, odatda, bu tuyg'uni kompaniyaning ta'sis etuvchilardan ko'ra hech kim ko'proq azoblamaydi. Kompaniyaning muvaffaqiyati uchun javobgarlikni o'z zimmasiga olgan tadbirkor kompaniya faoliyatini samarali ushlab turish va o'sishda yordam berish uchun haftada etti kun kuniga o'n olti soat ishlashi mumkin.
Tashkilot o'sib borayotganligi sababli tadbirkor o'z faoliyatini davom ettira olmaydi. Bunday tushunish shaxsiy qiyinchiliklarga olib kelishi mumkin.
2. Odamlar juda ko'p vaqtni "olovni tashlash" ga sarflashadi.
Ikkinchi kengaygan og'riq, qisqa muddatli inqirozlar bilan shug'ullanadigan ortiqcha vaqtlarda - "yong'inni chiqarib tashlash" da o'zini namoyon qiladi. Bu muammo odatda uzoq muddatli rejalashtirish etishmasligidan va odatda strategik rejaning yo'qligidan kelib chiqadi. Shaxsiy xodimlar va tashkilot, umuman olganda, kundan-kunga umr ko'rishni xohlamaydi. Natijada tashkilotning mahsuldorligi, samaradorligi va samaradorligi yo'qotilishi mumkin.
«Yong'inni tashlash» muammosining misollari oson. Bir kompaniyada rejalashtirishning etishmasligi shoshilmaslik uchun buyurtmalarga sabab bo'ldi, natijada xodimlarga ortiqcha bosim va ish joyida unumdorlikka erishildi. Haydovchilar hafta oxiri va kechki paytlarda buyurtmalar berish uchun yollanishi kerak edi, ularning ba'zilari allaqachon muddati tugagan. Boshqa kompaniyalarda rejalashtirishning etishmasligi boshqa qisqa muddatli inqirozlarni keltirib chiqarishi mumkin. Misol uchun, rejalashtirishning etishmasligi sotuvchilarning etishmasligiga olib kelishi mumkin. Ushbu kamchiliklar sababli, kompaniya yangi odamlarni yollashga majbur qilishi mumkin va ularni deyarli darhol ishlashga majbur qilishi mumkin, ba'zida esa etarli darajada o'qitilmaydi. Bu, o'z navbatida, qisqa muddatli hosildorlik muammosiga hissa qo'shishi mumkin, chunki yangi odamlar yaxshi sotuvchi bo'lish uchun zarur bo'lgan qobiliyatlarga ega emaslar.
Yong'inlar 50 million dollarga teng bo'lgan ishlab chiqarish kompaniyasida keng tarqalgan edi, ular rahbarlar o'zlarini "o't o'chiruvchilar" deb atashdi va yuqori darajali rahbarlar inqirozlarni bartaraf etishda o'zlarining malakasini oshirish uchun o'rta boshqaruvni mukofotlashdi.
"Yong'inni oldini olishda" samarali bo'lgan rahbarlar e'tiborga olinmaganda, ularning ba'zilari yuqori lavozimli mulozimlarni jalb qilish uchun "arzonchilar" bo'ldi.
3. Odamlar boshqa odamlar nima qilayotganini bilishmaydi.
Tashkiliy o'sib borayotgan og'riqlarning yana bir alomati shundaki, ko'pchilik o'z ishlarining aniq xususiyatlaridan va bu ishlarning boshqalar bilan qanday aloqasi borligidan tobora ko'proq xabardor emaslar.
Bu odamlar va bo'limlarning nima qilishni istayotganini va qolgan vazifalar "mas'uliyatimiz yo'q", deb aytadigan vaziyat yaratadi. Mas'ul shaxslar va bo'limlar o'rtasida doimiy tortishuvlar bo'lishi mumkin. Tashkilot izolyatsiya qilingan va ba'zan yig'iladigan guruhlarga aylanishi mumkin.
Ushbu muammolar, odatda, tashkilotning jadvali va aniq rol va mas'uliyat tushunchalari yo'qligi va samarali jamoa tuzilishidan kelib chiqadi. Odamlar va bo'limlar o'rtasidagi munosabatlar, shuningdek, shaxsiy mas'uliyatlar aniq emas.
Bo'limlarning bir-biridan izolyatsiya qilinishi, "birovning mas'uliyati" bo'lganligi sababli, harakatlarning takrorlanishiga yoki to'liqsiz qoladigan vazifalarga olib kelishi mumkin. Bo'limlar o'rtasida muntazam bahslar ham hududiy va tashkiliy resurslar orqali sodir bo'lishi mumkin.
4. Odamlar firmaning qaerdaligini bilishmaydi.
Yana bir odatiy o'sayotgan og'riq firmaning qaerdaligini tushunishning keng tarqalgani.
Xodimlar "kompaniyaning identifikatori yo'q", deb shikoyat qilishlari mumkin, yoki kompaniyaning kelajakdagi yo'nalishi haqida etarlicha ma'lumot bermaslik uchun yuqori lavozimni ayblashadi yoki yomonroq deb hisoblaydilar, hatto yuqori rahbariyat bu yo'nalish qanday bo'lishini bilmaydi.
Asosan, aloqa buzilishi sodir bo'ldi. Bu Wang Laboratories-dagi eng muhim muammolardan biri bo'lib, kompaniya asoschisi An Vangning o'g'li Frederik Vang iste'fosiga sabab bo'ldi. Wang'ning yuqori darajadagi menejeri bozor imkoniyatlarini maksimal darajaga ko'tarish uchun o'z strategiyasini ishlab chiqara olmadi va / yoki xabar bermadi. Natijada, sotuvchilar qaysi bozorni ta'qib qilishni istayotgani haqida shubhalanishdi.
Kuchli aloqa tezkor o'zgarishlar bilan birlashganda, tez-tez o'sayotgan firmalarda bo'lgani kabi, xodimlar tashvishlanishni boshlashlari mumkin. Ushbu xavotirni bartaraf etish uchun ular kerakli ma'lumotni olish uchun o'z tarmoqlarini yaratishi yoki rahbariyatning ushbu ma'lumotni haqiqatan ham taqdim etmasa ham, kompaniyaning yo'nalishini bilishlariga ishonishlari mumkin. Agar bezovtalanish chidab bo'lmaydigan joyga ko'tarilsa, xodimlar firmani tark eta boshlaydi.
Ushbu turdagi aylanma firma uchun juda qimmat bo'lishi mumkin.
5. Juda oz yaxshi rahbarlar bor.
Agar firma "menejer" unvonini egallagan juda ko'p sonli odamga ega bo'lishi mumkin bo'lsa-da, ko'plab yaxshi rahbarlar bo'lishi mumkin emas. Menejerlar mas'uliyatga ega bo'lishlariga shikoyat qilishlari mumkin, ammo hokimiyat yo'q. Xodimlar o'zlarining rahbarlari tomonidan ko'rsatiladigan yo'nalishlar yoki fikrlar mavjud emasligi haqida shikoyat qilishlari mumkin. Tashkilot, ba'zi tarkibiy qismlarining boshqalarga nisbatan ancha yuqori yoki past samaradorligini sezishi mumkin.
Bundan tashqari, o'zlarining ma'muriy majburiyatlarini bajarish uchun vaqt topa olmaganliklari haqida shikoyat qiladigan rahbarlar ham ish tutishadi. Ushbu voqealarning birortasi yoki barchasi sodir bo'lganda tashkilotning boshqaruv funktsiyasi bilan bog'liq biror narsa noto'g'ri.
Muammo shundaki, kompaniya muvaffaqiyatli "ishchilar" (sotuvchilar, ofis ishchilari va hokazo) menejerlar rolini oshirishga muvaffaq bo'lishdi va ular bu rolda muvaffaqiyatli bo'lishlari mumkin deb hisoblaydilar. Biroq, bu ikki rolni sezilarli darajada turli xil ko'nikmalar talab qiladi. Shunday qilib, malakali o'qimasdan, ko'pgina "ijrochilar" menejerning rolida muvaffaqiyatsiz bo'ladi . Ularni "bajarish" davom ettirish moyilligi delegatsiyaning malakasi pastligida va boshqalarning faoliyatini muvofiqlashtirmasligida namoyon bo'ladi. Subordinatlar ular nima qilishlari kerakligini bilmasliklariga shikoyat qilishlari mumkin.
Bunday muammolar kompaniyaning boshqaruv qobiliyatini yaratish uchun etarlicha mablag 'ajratmasligini ko'rsatadi.
Rasmiy menejmentni rivojlantirish dasturlariga emas, balki ish joyidagi mashg'ulotlarda juda ko'p narsaga tayanishi mumkin. Misol uchun, Ashton-Tate tez rivojlanish kunlarida rahbarlar quyonlarga deyarli ko'payib ketishdi. Bir menejer quyidagilarni aytgan: «Men yollangan edim, keyin mening bo'limga bordim. Eskort shunday dedi: "Mana sizning bo'limingiz.
Apple Computer-ning tez o'sishi, Stiv Jobsga "professional menedjerlarni", shu jumladan, Jon Skulleyni firmani boshqarishda yordam berishga undadi, chunki kompaniya o'sib borganida menejer kadrlar yaratmagan edi.
Boshqarish muammolari, shuningdek, boshqaruvchining vakolatlarini cheklaydigan haqiqiy yoki anglashilgan tashkiliy cheklovlardan kelib chiqishi mumkin. Faqatgina yuqori lavozimli rahbarlarning qarorlar qabul qilish mas'uliyatiga ega ekanligi, professional boshqaruvga o'tishni amalga oshiradigan firmalarda keng tarqalgan. Bu asoschi tadbirkor barcha firmaning qarorlar qabul qilgan kunlaridan boshlab, qoldiq.
6. Odamlar "Men buni to'g'ri amalga oshirishni istasam, o'zimni shug'ullanishim kerak" deb o'ylaydi.
Odamlar tashkilotda ishlarni amalga oshirishda qiyinchiliklarga duch kelganda, ular "agar to'g'ri ish qilishni istasam, men o'zim bajarishim kerak", deb o'ylashadi. Bu alomatlar, koordinatsiya etishmasligi kabi, sababga ko'ra aniq rollarda, mas'uliyat va rollar o'rtasidagi aloqalar yo'qligi bilan izohlanadi.
Oldinroq muhokama qilinganidek, roliklar va mas'uliyatlar aniq belgilanmagan bo'lsa, shaxslar yoki bo'limlar o'z vazifalarini bajarishga moyildir, chunki kimning mas'uliyati berilgan vazifani bilishmaydi. Ular shuningdek, qarama-qarshilikka yo'l qo'ymaslik uchun o'z vazifalarini bajarishlari mumkin, chunki ular mas'uliyatni vakil qilishga intilayotgan shaxs yoki bo'lim uni rad etishi mumkin.
Ushbu falsafada ishlaydigan bo'limlar bir-biridan ajralib turadi va guruh ishi minimal bo'ladi. Kompaniyaning har bir qismi "o'z ishini qilyapti", bu butunning foydasini hisobga olmaydi. Tashkilotning korxona va tashkilotning quyi darajalari o'rtasidagi aloqalar va bo'limlar o'rtasidagi aloqa minimal bo'lishi mumkin, chunki tashkilotda ma'lumot olish mumkin bo'lgan rasmiy tizim mavjud emas.
7. Odamlarning ko'pchiligi uchrashuvlar vaqtni yo'qotish deb o'ylashadi.
Yaxshiroq muvofiqlashtirish va muloqotga ehtiyoj borligini anglab, o'sib borayotgan tashkilot yig'ilishlarni boshlashi mumkin. Afsuski, ko'plab firmalarda bu uchrashuvlar odamlar orasidagi bahslardan boshqa narsa emas. Ular rejalashtirilgan kun tartibiga ega emaslar, va ko'pincha ular tayinlangan etakchiga ega emaslar. Natijada, uchrashuvlar erkinlikka aylanadi, vaqt o'tib, sud qarori bilan natija bermaydi.
Odamlar umidsizlikka tushib, "uchrashuvlarimiz vaqt yo'qotadi" degan xulosaga keladi.
Misol uchun, John Sculley Apple Computer-ga qo'shilganidan ko'p vaqt o'tmay, u Kaliforniyaning Pajaro Dunes shahrida Apple kompaniyasining ko'plab cheklovlari bo'lgan boshqaruv uchrashuvida qatnashdi. Skulli strategik masalalarga e'tibor qaratishiga qaramasdan, u munozarani boshqarish uchun nisbatan oz muvaffaqiyat qozondi. Ushbu guruh uchun an'anaviy operatsiya tartibi a'zolar uchun, ularning haqiqiy asoslari yoki muayyan kun tartibiga to'g'ri kelmasidan qat'iy nazar, ularning fikrlarida nima borligini aytib berishlari kerak edi.
Natijada bunday uchrashuvlarning maqsadlarini samarali amalga oshirish qiyin kechdi.
Yig'ilishlar bo'yicha boshqa shikoyatlar qabul qilingan qarorlar ustidan nazoratning etishmasligi bilan bog'liq. Ba'zi kompaniyalar yiliga yoki oylik rejalashtirish yig'ilishlarini rejalashtiradilar, ular davomida alohida xodimlar, bo'limlar va umuman kompaniya uchun maqsadlar belgilanadi. Ushbu sessiyalar, agar maqsadlar belgilangan maqsadlarga e'tiborsizlik qilsa yoki bu maqsadlarga erishish jarayonini kuzatib borsa, vaqt sarflanadi.
Ishlarni baholash jarayonida uchrashuv vaqtidan samarasiz foydalanishning yana bir misoli bo'lishi mumkin. Professional boshqaruvga o'tishni boshlagan ko'pgina tashkilotlarda ishlash baholari nafaqat nazoratchi va subordinator o'rtasida bo'lib o'tadi. Maqsadli ishlash maqsadlari belgilanmasligi yoki belgilangan bo'lsa, xodim yoki menejer tomonidan kuzatilishi mumkin emas. Ushbu kompaniyalarning menejerlari ham salbiy xulosalar berishdan qochishadi.
Bunday mulohazalarsiz xodimlar ish faoliyatini yaxshilash uchun nima qilishlari kerakligini bilishmaydi. Juda ozgina real ma'lumot almashinuvi tufayli ishlashni baholash uchrashuvlari rahbarning va unga bo'ysunuvchi kishining vaqtini yo'qotishdir.
8. Muzqaymoq rejalari qachon amalga oshirilsa, juda kam kuzatib boriladi, shuning uchun hammasi bajarilmaydi.
Kasallikning o'sishi bilan bog'liq tadbirkorlikning yana bir belgisi - reja tuzilgandan keyin kuzatuvlarning etishmasligi.
Rejalashtirishga bo'lgan ehtiyoj o'tmishdagidan ko'ra katta ekanini e'tirof etgan holda, tadbirkor rejalashtirish jarayonini joriy qilishi mumkin. Odamlar biznes rejalarini tuzish harakatlaridan o'tadilar, ammo rejalashtirilgan narsalar bajarilmaydi. Bir ajoyib ishda, rejaga ko'ra, keyingi tayyorgarlikdan keyingi yil rejasiga qadar butun yil davomida tortmachaga o'tirib, faqat kuzatuvlar bo'lmadi. Rejasi haqida so'ralganda, bir bosh menejer shunday dedi: "Oh, bu. Bu stolimda, men hech qachon unga qaramasman.
Ba'zi holatlarda kuzatishlar yo'q, chunki kompaniya maqsadlariga erishish uchun etarli tizimni ishlab chiqmagan. Misol uchun, ko'plab firmalar moliyaviy maqsadlarni kuzatishni istaydilar, ammo buning uchun zarur bo'lgan axborotni taqdim etadigan buxgalteriya tizimini yaratmaganlar.
Boshqa holatlarda kuzatishlar kuzatilmaydi, chunki xodimlar maqsadlarni belgilash, monitoring qilish va baholashda tegishli treninglarni olmagan. Ular erisha olmaydigan yoki o'lchanolmasligi mumkin bo'lgan maqsadlarni belgilaydilar yoki maqsadga erishish bo'yicha qanday baho berish va foydali fikr bildirishlari mumkinligini bilishmaydi. Ushbu muammolar ko'pincha ishlashni baholash jarayonida namoyon bo'ladi.
9. Ba'zi odamlar firma o'rnilaridan xavotirda.
Tashkilotning boshqa organizmlardagi o'sib borayotgan og'riqlari oqibatida xodimlar firma ichidagi joylarini xavfli deb hisoblashadi.
Odatda, tadbirkor tashkilot oldida turgan muammolardan xavotirda bo'ldi va shuning uchun tashqaridan "og'ir vaznli" menedjerni yolladi. Ushbu xatti-harakat bir yoki bir nechta joriy menedjerlarning ishdan chiqishi bilan birga bo'lishi mumkin edi. Xodimlar bu va boshqa o'zgarishlarning sabablarini tushunmagani uchun qisman tashvishdalar. Anksiyete juda yuqori bo'lsa, u ma'naviy muammolarga yoki ortiqcha aylanishga olib kelishi mumkin.
Xodimlar ham xavfli bo'lishi mumkin, chunki ular o'zlarining pozitsiyasini firma bilan ko'risholmaydi. Bu rollar va mas'uliyat aniq belgilanmagan va tugatish ham ro'y berganda sodir bo'ladi. Xodimlar o'zlarini himoya qilish uchun ular "yashirincha" harakat qiladilar va "to'lqin qilmaydilar", deb o'ylaydilar. Bu izolyatsiyaga va jamoaviy ishlarni qisqartirishga olib keladi.
Barcha bo'limlar o'zlarini himoya qilish uchun xavfsiz holatga qolishlari kerak. Bu xodimlar orasida shizofreniya ma'lum miqdoriga olib kelishi mumkin. Ular "Mening bo'limimga yoki umuman tashkilotga sadoqatimi?" Deb so'rashni boshlaydilar.
10. Firma sotishda o'sishni davom ettiradi, lekin daromadlarda emas.
Agar boshqa o'sayotgan og'riqlarga barham berilsa, yakuniy belgilar paydo bo'lishi mumkin. Ba'zi hollarda, sotish hajmlari tobora o'sishda davom etmoqda, foyda faqatgina ish hajmini oshirishda muvaffaqiyat qozonishi uchun daromadlar tekis bo'lib qoladi. Eng yomon holatlarda sotish hajmi ortib, umumiy daromadlar kamayadi. Quyidagi boblarda ko'rib turganingizdek, kompaniyalar nima sababdan pul yo'qligini boshlashlari mumkin. Sotishdan tushgan bo'lsa-da, korxona yo'qotilishi sezilarli darajada bo'lishi mumkin. Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express va Osborne Computer kabi muammolar bilan shug'ullanuvchi tadbirkor kompaniyalarning ko'pgina misollari mavjud.
Ko'pgina kompaniyalarda daromadlarning pasayishi savdolarni ta'kidlaydigan asosiy falsafaning natijasi bo'lishi mumkin. Bunday kompaniyadagi odamlar "Sotuvlar yaxshi bo'lsa, daromad ham yaxshi bo'ladi" yoki "Qor o'zini o'zi ta'minlaydi" deb aytishi mumkin. Ushbu kompaniyalarning daromadlari aniq maqsad emas, balki faqat xarajatlardan keyin qolgan narsalardir.
Sotuvga yo'naltirilgan kompaniyalarda odamlar ko'pincha savdoni amalga oshirish yoki tashkilotni rag'batlantirish uchun kerakli harajatlarni o'rganishga odatlanib qolishadi. Tashkilotlar, shuningdek, daromad maqsadlariga emas, savdo maqsadlariga erishish uchun xodimlarni mukofotlaydigan tizimlar tufayli ham zararlanishi mumkin.
Tashkilotning o'sib boradigan sog'lig'ini o'lchash
Ba'zi odamlar o'sishda muammolarni hal etish o'sishdan qochish deb hisoblashadi.
Afsuski, tashkilot tuzilgandan so'ng tez orada o'sishi yoki o'lishi kerak. Biroq menejerlar o'sish sur'atlarini nazorat qilishlari mumkin, ammo ma'lum bir darajada yoki rivojlanish bosqichida qolishga harakat qilish haqiqiy emas.
Bu shuni anglatadiki, biz o'sishni boshqarishni va muqarrar ravishda o'tkazishni talab qilishni o'rganishimiz kerak. Har qanday hajmdagi yoki turdagi tez o'sib borayotgan kompaniyalar rahbarlari tashkilotning o'sib borayotgan og'rig'ini tan olishni o'rganishlari va tashkilotlari muvaffaqiyatli faoliyat yuritishi uchun ularni engillashtirish uchun choralar ko'rishlari kerak.